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El Líder Transformador aprende en el camino del cambio.  

Pensar y reflexionar son dos actividades claves para tener visión estratégica, hacer reflexionar y poner en papel las lecciones aprendidas.

5 Errores clásicos en un proceso de cambio: 

 

1- Subestimar el poder del propósito.

Dar sentido al cambio, dar enfoque, orientación, conocer cual es la situación deseada nos motiva, genera credibilidad y por tanto impulsa el cambio

2- Obviar el trabajo con el patrocinador.  

El patrocinador necesita pautas, plan de intervención, saber cual es su rol dentro del cambio 

3- No involucrar a las personas con procesos participativos.

Mucho se habla poco se hace. las personas de la organización deben ser parte activa del cambio. Es filosofía del Instituto de Gestión del cambio  que el cambio se hace de dentro hacia afuera

4- Creer que El Cambio se trabaja solo con sentido común

Sin expertos no hay éxito, sin duda, el sentido común es necesario sin embargo, para llevar un proceso de cambio éxito hace falta expertos, método. HCMBOK nos proporciona una guía de actividades y  herramientas. Ver caso de éxito 

5- No mostrar los resultados y avances del proyecto. El efecto Champagne©.

Se empieza con mucho ánimo y parece que se desvanece con el tiempo. Se pierde la confianza en el cambio porque no se conoce el avance , ni los logros, ni lo que nos falta para llegar a la meta. ¿Te imaginas subir por una montaña y no saber cuánto falta para llegar a la cima?

6- Las actividades muy dispersas en el tiempo. Trabajar sin tiempos organizados, planificados y delimitados.

Un proceso de cambio necesita ritmo y armonía, empezar actividades que se alargan el tiempo, poner en marcha, grupos de trabajo o proyectos que se van retrasando, genera una gran frustración y desmotivación del cambio, se pierde el sentido, se desvanece la ilusión, se apaga la llama…

7- El cambio sin innovación, #divertirnosenserio

Un mantra que nos permite ser disruptivos, arriesgarnos para desafiar el status quo.  El objetivo es conseguir hackear el sistema actual para  como decía Lewin: las tres fases del cambio: Descongelar, Cambiar y Congelar

 

“Lidera el cambio, no dejes que el cambio te lidere”

EL MODELO DEL LíDER TRANSFORMADOR

 

El pasado 27 de abril en el 8º Congreso de la gestión del Cambio, celebrado en Madrid con 25 ponentes y 300 asistentes de forma presencial y  entorno a un centenar vía youtube, tuve el placer de presentar el modelo del líder transformador Consciente, en el que he trabajado durante estos 10 años. El modelo del líder transformador consciente pertenece al PentaMarco las 5M.

Este modelo de líder transformador es una guía para desarrollar las 5 virtudes y las11 competencias necesarias en la actualidad para conseguir la transformación organizacional o mucho mejor la Neurotransformación el cambio de cultura, el cambio de mentalidad que se requiere en este momento en las organizaciones.

La era digital, la alta velocidad  ha impulsado la necesidad de formar y desarrollar  las virtudes y competencias  del líder transformador, es por eso, que  junto al pentamarco de las 5 M,  he desarrollado  el modelo del  Líder Transformador Consciente. 

El modelo de líder tiene dos ejes de actuación Yo soy, Yo hago. El Líder Consciente y Transformador :Autoconomiento, pensamiento estratégico y tres misiones: Personas, optimización y comunicación en positivo.

 

EJES ACTUACIÓN DEL LIDER TRANSFORMADOR 

  • YO SOY: el líder Consciente:

  1. Autoconocimiento para el autoconocimiento tenemos la herramienta del Eneagrama
    1. Lo primero Pulsa F5 y Refresca, open mind, abre tu mente escuchando, estudiando, investigando, curioseando nuevas tendencias el siguiente paso es: deconstruye.
    2. Deconstruye, analiza, dedica tiempo analizar, la deconstrucción implica analizar y descomponer las estructuras, los conceptos conocidos coma identificar los elementos antagónicos desvelando otras interpretaciones coma fomentando la reflexión coma permitiéndonos cuestionar las formas tradicionales ¡Vamos a innovar! para pasar a la tercera fase.La visión estratégica El líder transformador necesita tiempo para pensar,  es importante salir de la ejecución y dedicar espacios de tiempo a reflexionar, indagar, escuchar. La fórmula RDR, L a he diseñado para pensar de forma disciplinada: 
    3. Redibuja esa nueva estrategia adaptativa. La estrategia y el plan de acción.

 

  • YO HAGOel líder Transformador:

   Las tres misiones claves  del líder transformador .

1.La primera misión es coordinar personas. 

La misión de coordinar personas, la que hemos llamado Neurobienestar es decir mente saludable es un líder inclusivo, un líder que crea entornos saludables , crea entornos de respeto y desarrolla equipos de alto rendimiento empoderados. 

2.La segunda misión es optimizar los recursos

con respecto a la misión de optimizar recursos sin duda tiempo y dinero por tanto debe ser un líder eficiente, capaz de priorizar, ser adaptable, conseguir orden y planificación y tener claro en todo momento la trazabilidad del proyecto.

3.La tercera misión es comunicar en positivo

Comunicar en positiva sin duda es una de las grandes herramientas que va a tener el líder transformador de ahí la importancia al lenguaje positivo al manejo de las palabras y a crear entornos de debate, diálogo, escucha a través de ser un líder facilitador. Un líder que Insplica© una competencia que he creado y desarrollado durante estos años y  significa que inspira y explica los  proyectos de cambio, que es capaz de  sensibilizar y motivar a las personas impactadas por el cambio para alcanzar las metas y la situación deseada.

El líder transformador en el 8 Congreso de la Gestión del Cambio

La tarde la dedicaremos a abordar un tema principal, la necesidad de desarrolla al líder del S.XXI que se demanda un perfil con nuevas competencias: es el lider facilitador, eficiente, inclusivo y para hablar de este tema hemos creado una mesa con expertos en cel tema ademas de expertos en competencias claves de desarrollo.

La mesa con ponencias especificas individuales esta compuesta por :

  • Jose Antonio Menendez tendremos la oportunidad de escuchar, desde la experiencia,  la importancia del desarrollo del líder transformador
  • Jose Angel Diez, miembro del Consejo Asesor del Observatorio de Gestión del Cambio y experto entre otras materias de las ApiOrganizaciones, el líder facilitador. Las empresas y las abejas
  • Juan Carlos Ramiro , el Líder inclusivo, Presidente de CINTAC y DG de Aiste
  • Angel Rielo , liderar con Humor

Retos del líder Transformador para pasar de la Oficina Tradicional a la Oficina Participativa©

¿Qué es la Oficina Participativa?

Oficina participativa es un concepto que he creado para describir La nueva oficina. La razón de ser de la oficina participativa es convertirse en un lugar de conexión para colaborar para obtener un mejor resultado, la fusión del trabajo en equipo en clave tradicional, con el trabajo colaborativo con filosofía ÁGIL. La oficina del siglo XXI es un lugar de encuentro, un nodo. Un nodo es un punto de conexión de varios elementos que confluyen en un mismo lugar. En este caso hablamos de un nodo de las personas de la organización, un lugar para desarrollar las competencias sociales como la empatía, la convivencia y, por tanto, la tolerancia y la emocionalidad del equipo, porque somos esencialmente seres sociales. La oficina participativa es un HUB©” Un lugar de trabajo Humano, Útil y Boutique. 

 

7 RETOS para pasar de la Oficina Tradicional a la Oficina Participativa©.

Para crear este nuevo entorno al que he llamado ” Oficina Participativas ” un entorno para mejorar la Neuroproductividad y equilibrar el Neurobienestar nos enfrentamos a 7 retos:

  1. El primer reto es la gestión de la deslocalización , el teletrabajo aumenta y jornadas de 4 horas

    Para trabajar este reto la fórmula es poner en práctica un entorno HUB. Poniendo en práctica el entorno humano, útil y boutique, Vamos a resolver Temas como, Falta de  ventana de coincidencia en el entorno o aumentando de la curva de aprendizaje, Lo que antes podíamos aprender en un mes ahora al no tener contacto directo con esas situaciones se alarga el periodo aprendizaje en las nuevas incorporaciones, Sobre todos los jóvenes inexpertos, Pierden la referencia de lo que ven se aíslan, Internamente relación con sus compañeros y por tanto la facilidad en preguntar Y en aprender para poder producir se complica.

  2. El segundo reto es la gestión del talento.

    Precisamente ese aumento de deslocalización y teletrabajo Complica el desarrollo en los nuevos incorporados, también está impactando directamente en el desarrollo de sus carreras profesionales porque pueden quedar por debajo de su potencial. Si no los conocemos ¿Cómo vamos a plantear un plan de carrera?. Y en consecuencia, se produce una mayor desconexión y por tanto Disminuye el sentimiento de pertenencia, la falta de roce está haciendo que exista un alejamiento; se abre una brecha entre la empresa y la persona. Escuchamos frases como «no tengo tiempo para enseñarle» o «en lo que tardó en explicárselo ya lo he hecho yo». 

  3. Otro reto es generar ese entorno de trabajo colaborativo

    Esta situación está incrementando el individualismo, “a mí me pagan por esto y por tanto esto es lo que voy a hacer, ni más ni menos”. Crece el individualismo frente al trabajo en equipo. «Yo hago lo que me corresponde», sin importar si estoy alineado o no con mis compañeros.  En consecuencia nos estamos encontrando con una alta duplicidad de tareas o, por el contrario, dejación de tareas, uno por otro la casa sin barrer.  Equipo obsoletos, aparece la “obsolescencia programada en los equipos”©. Los equipos están quedando obsoletos por falta de estímulo e interacción con el mundo. La creatividad y la innovación baja, crear desde casa solo, sin ningún tipo de estímulo es francamente complicado.

  4. El cuarto reto es crear ese entorno DEI( Diverso, equitativo e inclusivo)                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             En el modelo de liderazgo transformador definimos al líder Transformador entre otras cualidades es un líder inclusivo. Es un líder empático y tolerante.
  5. El quinto reto,Trabajar en la motivación de los equipos.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            La fatiga pandémica nos lleva a la desidia laboral. Por este motivo la estrategia es hacer un cambio kaikaku,  un cambio que ilusione y nos haga crecer. Un cambio con una estrategia adaptativa, liderada por líderes transformadores con un equipo de expertos. Para llevar a cabo este reto,  es imprescindible El área de gestión del cambio Con un equipo profesional y  preparado para realizar este acompañamiento.
  6. Todo lo que no aporte valor se va a  automatizar.   

    Este es un mantra con el que vamos a vivir a partir de ahora, nuestras oficinas HUB, tienen que estar dotadas de la mejor tecnología. Es el momento de la inteligencia artificial, ya conoces el ¿CHAT GPT?,TOME APP, IOT, Internet de las cosas, apps para la gestión de los espacios, higiene máxima, Tecnología accesible para la diversidad y la equidad.  necesitamos oficinas ultraconectadas en términos de utilidad, ya no hace falta ni cargar con los portátiles porque todo está en la nube.

  7. El Séptimo reto de formar al Líder Transformador en nuevas competencias 

    En tecnología,  Ciberseguridad y nuevas competencias sociales, ya no puede ser un analfabeto tecnológico, ni analfabeto emocional, el Líder necesita estar en las últimas tendencias para poder implementar todo aquello que nos ayude a ser más productivos, y aparte, a crear un entorno de bienestar como hablamos anteriormente. Cuando hablamos de tecnología no tiene necesariamente que hablar de grandes softwares, hablamos por ejemplo de sensores para reservas de mesas no asignadas.

Sin duda Para mejorar la productividad, para cambiar, La mentalidad de los líderes necesitamos por un lado generar entornos agradables y amigables, por otro lado dotarlos de tecnología útil y accesible, trabajar con los líderes tanto en su formación como en el acompañamiento. Cuando hablamos de cultura hablamos de un cambio profundo Y por tanto requiere la fórmula M.

Formula M ,la transformación cultural requiere Estrategia, Método para la gestión del cambio (HCMBOK) y  Enfoque humano que realicen este plan de gestión del cambio en positivo. El es imparable, el cambio es producto de la evoluciocracia© . 

«Todo lo que no aporte valor ,se va a automatizar».

Amanda Palazón.

 

LA ZONA DE CONFORT

Sacar a las personas de la zona de confort es una responsabilidad. La zona de confort es un estado en el que la persona siente que domina y controla su entorno. Me produce seguridad, ya conoces la causa- efecto de las situaciones que te ocurren. Sabes actúa ante una situación de una forma determinada y a través de un comportamiento vas a tener un resultado conocido. La rutina crea seguridad. Encontrarnos con situaciones desconocidas de las que no hay referencia es lo que produce esa situación de pánico y  como consecuencia  hace que te quedes en esta zona de confort que no siempre es la más confortable. 

Un ejemplo que conocemos todos un cambio de puesto de trabajo, incluso estando en situación de Burn out. Emocional y físico causado por el trabajo ya está denominado como una enfermedad laboral. Todos conocemos de personas que el domingo me genera ansiedad solo pensar que tienen que volver a su puesto de trabajo,  personas que lloran constantemente porque no pueden realizar su trabajo de forma óptima o en la manera en que ellos me gustaría hacerlo o persona una reunión con su jefe le produce una inyección de estrés  que le terminar esa reunión cae agotado y temeroso por no ser capaz de decir : “no se hacerlo o no puedo hacerlo….” .por miedo a perder su puesto de trabajo o peor por miedo a una represalia. 

Curiosamente estas personas no están en actitud de búsqueda de trabajo o buscando la manera de cómo mantenerse para poder buscar otro puesto de trabajo y poder irse de inmediato de ese entorno tan tóxico para el/ella . Su actitud no es la de resolver la situación actual,  están en una situación de  abandono. Pensemos que la zona de confort no es necesariamente la zona más confortable de la zona que ya conozco , y eso es lo que me produce seguridad porque tengo ya mis certezas enunciadas. 

 

En el cambio es importante explicar a los motores, director de proyectos etc… la necesidad de evitar el apego 

Tipos de Zona de Confort

Conocer Aprender cómo gestionar la zona de confort con detalle es clave para un Gestor del Cambio es importante.   Analizar y hacer un plan de acción con poco al nivel de madurez y a nivel de zona de confort que existen de una organización nos va a indicar una parte importante plan de Gestión del Cambio y sobre todo para iniciar el modelo de curva en positiva. 

En mi opinión lo que sí es cierto es que un Gestor del Cambio tiene que preparar un buen plan para impulsar e iniciar ese tránsito que nos va a sacar de la zona de confort porque en ocasiones, tengo que reconocer, que se han lanzado procesos de cambio en los que lamentablemente no se había identificado ni riesgos, ni impactos reales y por tanto más que un cambio estratégico al que hay que trabajar como convencer a la población para salir de la zona de confort parecía un suicidio colectivo. 

La salida de la zona de confort está pensada y organizada para que esa salida no sea un símil de suicidio colectivo.  Entender e interiorizar la  necesidad de vender, no solo por los gestores del cambio sino también por los líderes y los estrategias de las organizaciones. la importancia de que exista un profesional en la Gestión del Cambio.  

La zona de confort en una organización no tiene porqué ser un montón de personas sin referencias cómo pollo descabezado.  Tampoco significa hacer un camino tan exhaustivo tan detallado que nos impida extraer ideas brillantes de nuestra población,  salir de la zona de confort tiene la ventaja de la innovación no hagamos una ruta tan encorsetada que las personas no tengan ni qué pensar,  que vayan como las hormigas por el camino trazado.  de hacerlo así perderíamos la capacidad de encontrar una buena idea o de desarrollar a nuestro equipo.  Imaginación y desarrollo,  así me llame a mí Departamento de Desarrollo y talento,  clave para desarrollar las nuevas competencias que hace falta en esa nueva zona estamos creando.

Cómo combinar certezas y permitir libertad para el pensamiento es posible aunque no sencillo, en el cambio debemos de combinar dar pautas lo que llamaremos la teoría de miga de pan pero dejarlo abierto a  nuevas ideas, nueva forma de hacerlo. 

 

Lucas Toledo en su TEDXtalks,  nos cuenta una historia de un anciano sabio y su discípulo que le recomiendo ver en este QR.

En ocasiones lo que parece una desventaja se puede convertir en una ventaja.

 

Ejemplo que hemos podido vivir en primera persona prácticamente toda la humanidad ha sido el teletrabajo. En tan solo 3 meses comenzamos a ver las ventajas que tenía y comenzamos a autoaprender.  De repente ese kaikaku, como dicen los japoneses metodología Lean, el cambio radical que aparentemente, nos había traído el caos y parecía que no íbamos a ser capaces de superar la situación y sin embargo se convirtió en una nueva forma de trabajar, aceptada  por un gran número de la población. Por mi experiencia he llegado a la conclusión de que existen fundamentalmente dos tipos de Zona de Confort:  zona de confort activa y zona de confort pasiva.

 

  1. Zona de Confort activa

Es un estado de la zona de confort que se caracteriza por que estamos dispuestos a dar pasos hacia esa zona de incertidumbre  Aunque todavía estamos en esta zona de control y de seguridad Recuerden en mi opinión la sonda de confort es aquella zona conocida reproduce seguridad sin embargo no es sinónimo de confortable. 

Cuando entramos en zona de confort activa es porque se ha producido algún motivo  circunstancia o hecho,  que nos ha hecho entender que tenemos que avanzar.  esto no significa que tengamos la convicción,  sin embargo nos produce una flexibilidad mental que nos hace reflexionar y poner en duda la necesidad de que se produzca el cambio,  aunque no estamos convencidos del todo y no sepamos cómo hacerlo, lo que si sabemos que que ha pasado algo que  nos pone en alerta y nos espeta la necesidad de evolucionar y no me queda más remedio que avanzar.  Es un periodo de gracia que nos otorga  nuestro cerebro por lo que se facilita el inicio de la curva en positivo. 

Algunos ejemplos del día a día que detonan esta situación por ejemplo momento en el que hay un cambio en la dirección general o te cambian a tu jefe directo,  cuando la competencia pone en marcha un e-commerce y empieza a tener mucho éxito,  sale del formato habitual de venta presencial. Otros ejemplos cambiamos de sistema informático o de edificio de oficinas o tenemos un cambio organizacional  son situaciones que nos indican que es el momento de dar un paso hacia adelante  y no quedarnos como siempre hemos hecho las cosas. Se dá la situación que a veces ni siquiera estamos convencidos,  sin embargo  vemos en la necesidad de  poner en marcha este proceso de cambio.

Este momento y apertura nominado periodo de gracia no sé de una idea que se lanzó por el Presidente Americano Roosevelt en 1933 y que él llamó “periodo de gracia”la idea de los 100 días, en realidad no está escrita como teoría, es una fecha simbólica que ocasiona la apertura de mente de un periodo máximos de 100 días. Este periodo lo podemos aprovechar para poner en marcha de una forma relativamente sencilla los cambios. En el día 101 nuestras mentes se vuelven a cerrar. Hemos vuelto a generar creencias y comportamiento difíciles de modificar.

Es la tercera fase, esta fase se trabaja la credibilidad de la curva en positivo del cambio aprovechar este periodo de gracia es clave para hacer un inicio y una transformación exponencial. Aquí comienza lo que nosotros denominamos Neurotransformación©

2- Zona de Confort Pasiva:

Cuando la zona de confort es muy robusta impide que seamos flexibles y adaptativo. Cuando alguien quiere imponer un cambio y si lo consideramos un cambio significativo nos ofendemos y lo vivimos como una agresión. En realidad lo que está haciendo es poner encima de la mesa el miedo y la inseguridad porque a partir de ese momento no sé qué es lo que voy a hacer, cuando lo tenía todo controlado. Me están empujando a salir de mi zona de confort. obligar a las personas a salir de mi zona de confort es entrar en  profunda ansiedad y tristeza. 

Es fácil detectarlo, se puede detectar a través de la escucha de frases como:” para que voy a hacer un plan, si todo me lo cambia, pues para eso que me digas lo que tengo que hacer y no pierdo el tiempo”. “que necesidad de hacer las cosas de forma diferente si funciona muy bien así” 

Detectar el nivel de esta zona yo recomiendo utilizar el indicador de la nostalgia,  a mayor nivel de nostalgia, mayor nivel de apego y por tanto una madurez más baja para poder enfrentar ese paso hacia la zona de incertidumbre o zona de pánico cómo le llaman en muchas ocasiones. Situación bien el gran reto porque esta situación de zona confort pasiva,  es precisamente la zona de confort que más conocemos y la que hemos descrito anteriormente,  esta zona en la que piensas que:” bueno más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”.  “Que no nos podemos quejar porque los hay peores “ Y con esta frase cambiofóbica que no por ello irreales paraliza  tus posibilidades de crecer y desarrollarse. 

 El sector del cambio que se encuentra en una organización en su mayoría está en zona de confort pasiva si pone en marcha el modelo de curva de gestión positiva conseguir un resultado más rápido que si entran en la curva tradicional del cambio en el que relacionan el cambio con la curva del luto.  La capacidad de convencer del Líder Transformador disminuye si no es capaz de Concienciar, aporta conocimiento e inyectar ilusión,  inyectar entusiasmo para pasar de esa zona pasiva a la zona activa y posteriormente iniciar el tránsito hasta conseguir esa situación deseada. 

 

El área de Gestión del Cambio 

¿Qué es el área de Gestión del Cambio?

El área de gestión del cambio debe ser una área estratégica,  vinculada a los más altos niveles jerárquicos y es responsable de :

  • La definición de la estrategia de Gestión del Cambio.
  • Garante del buen uso de los marcos de trabajo y metodologías de Gestión del Cambio. En nuestro caso sin duda: el Pentamétodo, las 5M´s y  HCMBOK.
  • Garante de la planificación y distribución del portafolio de proyectos  y los equipos adecuados

Es un áre estratégica, transversal, independiente bajo la responsabilidad del CEO. El director de este area es importante que pertenezca al comité de dirección  o comité de responsables, de forma independiente, con voz y voto. El área que trabaja bajo la filosofía de la gestión del proyecto y la práctica de la gestión del factor humano en los procesos de cambio, como una disciplina esencial para el éxito de las organizaciones. (Fte.: Hcmbok-HUCMI-Human Change Manager Institute)

¿Qué objetivo tiene el área de gestión del cambio?

  • Marcar unas directrices de buenas prácticas en la Gestión del Cambio en la organización. 
  • Definir el conjunto de principios y normas que regulan el diseño, la integración y el funcionamiento de los órganos de gobierno. 
  • Definir y establecer las buenas prácticas de las 5M (Pentamétodo) y  de HCMBOK©.
  • Dar soporte y asesoramiento en los proyectos estratégicos de la organización. Hacer el Plan Estratégico de los procesos de cambio y transformación 
  • Proporcionar las herramientas necesarias para llevar a cabo un proceso de Gestión del Cambio, el Kit Tools del Change Manager.
  • Establecer las directrices o gobierno para abordar los procesos de transformación de las CMO locales (CMOL).
  • Clasificar los proyectos en función de su nivel de impacto y lo estratégicos que son  para las organizaciones y así crear un organigrama y un sistema de trabajo.
  • Dar soporte y asesoramiento a las áreas en los casos de cambios de complejidad media y de áreas de trabajo

¿Cómo se conforma este equipo?

En un equipo liderado por el CCMM Chief Change Management Office (yo recomendaría el Nivel HCMBOK Máster). La composición mínima del equipo se configuraría de esta forma:

  • Un Gestor del Cambio especializado en:
    • Tecnología
    • procesos de automatización.
    • Especializado en comportamiento  y gestión emocional.
    • Una persona de diseño,  innovación y marketing digital.
  • Un equipo de Agentes del cambio (Equipo clave para generar la red de  influencia  cuya función es inocular la Gestión del Cambio como competencia dentro de la organización).

El gestor del cambio tanto el director, como gestores, como agentes del cambio, son los líderes transformadores de la organización.  El liderazgo es una competencia, el liderazgo transformacional por tanto también, no es un puesto de trabajo.