Ya sabemos que estamos en un momento de evolución, yo me atrevería a decir casi de revolución social. El otro día escuchaba una frase que decía: ”las revoluciones se inician con lo cambios en los comportamientos” y esto es muy cierto.

El entorno digital nos ha permitido agilizar los cambios y poder tener fuerza en el ámbito del consumo. Las marcas están iniciando un proceso interactivo entre la propia marca y la persona: escuchar el cliente e innovar desde el cliente y no desde el laboratorio. Salir a la calle, usar los cinco sentidos. Hasta aquí todo parece positivo. Pero…. ¿Cómo conseguir que esto sea una realidad?

Lo cierto es que el Cambio no forma parte de nuestro estado natural. El ser humano se encuentra más a gusto en ambientes de rutina y confort, donde sabemos que tenemos que hacer.

Existe un mecanismo muy estudiado: “la disonancia cognitiva”, que es la tendencia de todo individuo a evitar cualquier información disonante que pueda contrariar su sistema de opinión y equilibrio. En tal caso, moviliza mecanismo de defensa que tienden a quitar importancia, banalizar, evitar e incluso ocultar esta información que  perturba…

En el mundo de la organización pasa exactamente igual y, sin embargo, seguimos implantando nuevos modelos de trabajo, realizamos fusiones y adquisiciones, cambios de ERP y CRM  etc… bajo los mismos paradigmas.

Un Cambio, sin duda, nos lleva inevitablemente a una serie de resistencias y en las organizaciones no les dedicamos el tiempo que merecen. En nuestra hoja de ruta lo primero es conocer qué resistencias nos vamos a encontrar, si se tienen en cuenta e incluso si al gestionar la resistencia inicial cederá y si para algunos se transformará en un proyecto ilusionante.

Después de años trabajando con las resistencias hemos hecho lo que nosotros llamamos las BIG FIVE de las Resistencias al Cambio:

#1 Incompetencia

#2 Incertidumbre

#3 Inseguridad

#4 Identidad cultural

#5 Inteligencia emocional

5 big resistencia al cambio#1 INCOMPETENCIA

La definición de Incompetencia es “la carencia de capacidad para hacer cierta actividad, especialmente un trabajo u ocupar un puesto”. Nos enfrentamos a una nueva situación y no sabemos, no podemos y no estamos seguros de saber ¿Alguien me ha preguntado?, ¿alguien me ha explicado?, ¿voy a tener acompañamiento en este proceso?, ¿cuál es mi nuevo puesto?, ¿qué tareas debo realizar? El líder transformacional, el líder PUSH© en este caso tiene la misión de generar confianza y apoyo. Esto nos hace pensar que la incompetencia es un síntoma y no la enfermedad, es una alarma que nos avisa de que no estamos realizando el Cambio como lo hemos planificado.

Sin embargo, como dice Gabriel Ginebra en su libro Gestión de incompetentes: ”Todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje. A largo plazo no triunfan los más brillantes sino los talentos medios que vencen la pereza de manera habitual.”


5 BIG RESISTENCIA CAMBIO#2 INCERTIDUMBRE

Si bien hay  resistencias que dependen en un 90% de las personas, ésta en concreto, es francamente sencilla de corregir porque depende sólo de la buena planificación y de la comunicación. Cuando hablamos de comunicación, hablamos tanto de la formal como de la informal.

Lo que en iMm llamamos la teoría de los vasos comunicantes en la comunicación© se ha desarrollado durante estos años y que consiste en gestionar la información NO formal. La comunicación que llamamos ”Camera café”, la comunicación que se realiza en la máquina de café.

¿Cómo podemos gestionarla? Precisamente siguiendo  la teoría de los vasos comunicantes:

Vasos comunicantes es el nombre que reciben las personas comunicadas por su parte inferior y que comparten un mensaje homogéneo. Se observa que cuando el mensaje está en reposo alcanza el mismo nivel en todos los recipientes, sin influir la forma y volumen de estos. Cuando sumamos mensajes adicionales, éste se desplaza hasta alcanzar un nuevo nivel de equilibrio, el mismo en todas las personas.

Si llenamos de información el primer vaso, los motores del cambio(M2C) y luego, tal y como se realiza en el experimento, utilizamos sólo un tubo de plástico, es decir una reunión (el Motor Metting© donde les damos espacio para expresarse, que cuenten sus miedos, sus dudas, todo lo necesario para llevar a cabo ese Cambio), al terminar el vaciado de aire, se iniciará la comunicación.

Lo siguiente  que ocurrirá es que la comunicación irá pasando del primer vaso al segundo de forma ágil, rápida y fluida hasta que se equiparen los diferentes niveles de la compañía. Es ese momento, que puedes preguntar a quien quieras de la organización si conoce el objetivo, el why del Cambio y te responderá que sí. Esa es la prueba del algodón: la teoría de los vasos comunicantes es eficaz.

¡Eso sí!, el Gestor del Cambio tiene que estar pendiente de que el tubo no se llene de agua. Que el sistema no tenga burbujas de agua que paralicen el proceso. De esta forma conseguimos que la organización tenga toda la información nivelada, evitando la incertidumbre ¡¡No es fácil aunque si es posible!!.

@amandapalazon

CEO instituto Mm

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