3 Efectos adversos de la Gestión del cambio organizacional cuando no hay un Líder Transformador
Que la gestión del cambio es un imprescindible en la organización ya no se pone en duda. Cualquier artículo ya sea tecnológico, ya sea de RRHH pymes, etc destacan la necesidad de tener expertos y expertas en gestión del cambio organizacional. Incluso si pones en Google gestión del cambio están posicionadas muchas empresas que no tienen un área específica de gestión del cambio, ni gestores del cambio certificados, ni experiencia en conducir un cambio.
Ya sabemos que la gestión del cambio organizacional se define como el tránsito desde el punto A al punto B, sin embargo sabemos que este tránsito no es una línea recta tal y como se dibuja de forma tradicional. Pues igual que el plan de gestión del cambio necesita acompañamiento porque sabemos que el camino no es una línea recta de principio a fin, existen resistencias, barreras, riesgos E.T.C …
La diferencia entre un experto y alguien que conoce una disciplina es, que el experto es capaz de conocer efectos adversos para poder anticiparse y poner los planes correctores antes incluso de que las cosas ocurran. En la actualidad estamos viendo que existen nuevos efectos que están dando lugar al bloqueo en los procesos de cambio. El líder transformador sabe qué plan poner en práctica para conseguir que esos efectos se tornen positivos. Alguno de esos efectos, los mas relevantes son tres: efecto champán, efecto desconexión, efecto espejismo
3 Efectos adversos en la Gestión del Cambio en la actualidad:
Aunque existen algunas más hay tres efectos adversos que quiero destacar ya que me los encuentro de forma recurrente cuando realizamos el diagnóstico de gestión del cambio
01. “Efecto Champán©”, Se produce cuando se genera una alta motivación, con actividades divertidas, creativas, pero sin explicar el, ” él porque”” él para qué” y qué hay detrás de todas estas actividades. Arrancamos el proceso de cambio sin cobertura de acompañamiento a las personas que tienen que afrontar ese camino. De repente hacemos una actividad con la que generamos el efecto de champán, es decir, ilusión, impacto positivo…. y pasan meses sin saber más de proyecto: el avance del proyecto, los siguientes pasos, cómo va ese proceso de cambio, que resultados se han obtenido…. Para evitar este efecto champán hay que marcar la estrategia para poder comunicarlo.
02. “Efecto Desconexión” esto significa falta de adhesión al cambio por falta de relación entre las actividades. Un error que comienza a ser recurrente es que cuándo se pone en marcha un proceso de gestión del cambio, se hacen impactos aislados. Para que un proceso de cambio tenga sentido debe tener un hilo conductor de principio a fin, una identidad, un plan de acompañamiento dibujado con un mapa de actividades detallado y fácil de entender, de difundir, de medir. Esta es la razón por la que llevar un proceso de cambio con Método (HCMBOK©) , con herramientas, Marco de trabajopropio( 5M´s) todo testado, no solo con sentido común. Cuando esto ocurre el proceso de cambio sufre una parálisis porque entra en un proceso de falta de credibilidad, falta de adhesión al cambio, por lo que se genera un histórico de pérdidas en lugar de una visión de futuro positiva. La adhesión al cambio se puede medir.
03. “Efecto espejismo” este efecto se da cuando, por suerte, en la organización hay una persona que quiere impulsar el cambio. Rápidamente los managers, aprovechan su automotivación y se le ofrece que genere que lidere un proceso de cambio con dos condiciones claras:
- dedicando poco tiempo
- Y sin presupuesto.
Los gestores de cambio que son muy generosos, arrancan el proyectos sin formación, ni herramientas , ni presupuestos, ni tiempo ya que la gestión del cambio se convierte en una tarea más a las múltiples que tiene esa personas. Aun así son capaces de liderar un proceso de cambio, arrancarlo con entusiasmo, realizando actividades, acciones, autoformándose, diseñando iniciativas de co-creación que empiezan a dar sus frutos.
Estos frutos se convierten de repente en una fuerte demanda de los empleados (lógicamente consiguen: eficiencia, credibilidad y resultados). Entonces el gestor del cambio se encuentra con qué; la demanda supera la oferta. Aquí empiezan los problemas por qué este gestor del cambio organizacional o agente del cambio, no puede dar cobertura a toda la organizaciónen solitario. Entonces se produce el efecto espejismo, lo que a priori era positivo se convierte en “el Burnout del gestor del cambio” así que se van apagando las iniciativas de alto nivel , de calidad, en muchas ocasiones gestores del cambio o agentes del cambio son talentos, pues ante la ansiedad y la desilusión , la baja credibilidad de la dirección empiezan a buscar trabajo, se produce:
- una pérdida de talento importante en la organización
- Se construye lo que llamamos los expertos en gestión del cambio, un histórico de pérdidas que hace que los siguientes procesos de cambio no fluyen con naturalidad ya que se han generado más barreras organizacionales y resistencia
- La organización entra en Tristeza organizacional©
Es importante saber que para gestionar un proceso de cambio es necesario tener expertos en la organización que conozca lo que nosotros llamamos el Plan M: Estrategias, Método HCMBOK, Y Enfoque humano. Como decía Peter Drucker «El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la misma lógica que antes ».
