LA ZONA DE CONFORT

Sacar a las personas de la zona de confort es una responsabilidad. La zona de confort es un estado en el que la persona siente que domina y controla su entorno. Me produce seguridad, ya conoces la causa- efecto de las situaciones que te ocurren. Sabes actúa ante una situación de una forma determinada y a través de un comportamiento vas a tener un resultado conocido. La rutina crea seguridad. Encontrarnos con situaciones desconocidas de las que no hay referencia es lo que produce esa situación de pánico y  como consecuencia  hace que te quedes en esta zona de confort que no siempre es la más confortable. 

Un ejemplo que conocemos todos un cambio de puesto de trabajo, incluso estando en situación de Burn out. Emocional y físico causado por el trabajo ya está denominado como una enfermedad laboral. Todos conocemos de personas que el domingo me genera ansiedad solo pensar que tienen que volver a su puesto de trabajo,  personas que lloran constantemente porque no pueden realizar su trabajo de forma óptima o en la manera en que ellos me gustaría hacerlo o persona una reunión con su jefe le produce una inyección de estrés  que le terminar esa reunión cae agotado y temeroso por no ser capaz de decir : “no se hacerlo o no puedo hacerlo….” .por miedo a perder su puesto de trabajo o peor por miedo a una represalia. 

Curiosamente estas personas no están en actitud de búsqueda de trabajo o buscando la manera de cómo mantenerse para poder buscar otro puesto de trabajo y poder irse de inmediato de ese entorno tan tóxico para el/ella . Su actitud no es la de resolver la situación actual,  están en una situación de  abandono. Pensemos que la zona de confort no es necesariamente la zona más confortable de la zona que ya conozco , y eso es lo que me produce seguridad porque tengo ya mis certezas enunciadas. 

 

En el cambio es importante explicar a los motores, director de proyectos etc… la necesidad de evitar el apego 

Tipos de Zona de Confort

Conocer Aprender cómo gestionar la zona de confort con detalle es clave para un Gestor del Cambio es importante.   Analizar y hacer un plan de acción con poco al nivel de madurez y a nivel de zona de confort que existen de una organización nos va a indicar una parte importante plan de Gestión del Cambio y sobre todo para iniciar el modelo de curva en positiva. 

En mi opinión lo que sí es cierto es que un Gestor del Cambio tiene que preparar un buen plan para impulsar e iniciar ese tránsito que nos va a sacar de la zona de confort porque en ocasiones, tengo que reconocer, que se han lanzado procesos de cambio en los que lamentablemente no se había identificado ni riesgos, ni impactos reales y por tanto más que un cambio estratégico al que hay que trabajar como convencer a la población para salir de la zona de confort parecía un suicidio colectivo. 

La salida de la zona de confort está pensada y organizada para que esa salida no sea un símil de suicidio colectivo.  Entender e interiorizar la  necesidad de vender, no solo por los gestores del cambio sino también por los líderes y los estrategias de las organizaciones. la importancia de que exista un profesional en la Gestión del Cambio.  

La zona de confort en una organización no tiene porqué ser un montón de personas sin referencias cómo pollo descabezado.  Tampoco significa hacer un camino tan exhaustivo tan detallado que nos impida extraer ideas brillantes de nuestra población,  salir de la zona de confort tiene la ventaja de la innovación no hagamos una ruta tan encorsetada que las personas no tengan ni qué pensar,  que vayan como las hormigas por el camino trazado.  de hacerlo así perderíamos la capacidad de encontrar una buena idea o de desarrollar a nuestro equipo.  Imaginación y desarrollo,  así me llame a mí Departamento de Desarrollo y talento,  clave para desarrollar las nuevas competencias que hace falta en esa nueva zona estamos creando.

Cómo combinar certezas y permitir libertad para el pensamiento es posible aunque no sencillo, en el cambio debemos de combinar dar pautas lo que llamaremos la teoría de miga de pan pero dejarlo abierto a  nuevas ideas, nueva forma de hacerlo. 

 

Lucas Toledo en su TEDXtalks,  nos cuenta una historia de un anciano sabio y su discípulo que le recomiendo ver en este QR.

En ocasiones lo que parece una desventaja se puede convertir en una ventaja.

 

Ejemplo que hemos podido vivir en primera persona prácticamente toda la humanidad ha sido el teletrabajo. En tan solo 3 meses comenzamos a ver las ventajas que tenía y comenzamos a autoaprender.  De repente ese kaikaku, como dicen los japoneses metodología Lean, el cambio radical que aparentemente, nos había traído el caos y parecía que no íbamos a ser capaces de superar la situación y sin embargo se convirtió en una nueva forma de trabajar, aceptada  por un gran número de la población. Por mi experiencia he llegado a la conclusión de que existen fundamentalmente dos tipos de Zona de Confort:  zona de confort activa y zona de confort pasiva.

 

1. Zona de Confort activa

Es un estado de la zona de confort que se caracteriza por que estamos dispuestos a dar pasos hacia esa zona de incertidumbre  Aunque todavía estamos en esta zona de control y de seguridad Recuerden en mi opinión la sonda de confort es aquella zona conocida reproduce seguridad sin embargo no es sinónimo de confortable. 

Cuando entramos en zona de confort activa es porque se ha producido algún motivo  circunstancia o hecho,  que nos ha hecho entender que tenemos que avanzar.  esto no significa que tengamos la convicción,  sin embargo nos produce una flexibilidad mental que nos hace reflexionar y poner en duda la necesidad de que se produzca el cambio,  aunque no estamos convencidos del todo y no sepamos cómo hacerlo, lo que si sabemos que que ha pasado algo que  nos pone en alerta y nos espeta la necesidad de evolucionar y no me queda más remedio que avanzar.  Es un periodo de gracia que nos otorga  nuestro cerebro por lo que se facilita el inicio de la curva en positivo. 

Algunos ejemplos del día a día que detonan esta situación por ejemplo momento en el que hay un cambio en la dirección general o te cambian a tu jefe directo,  cuando la competencia pone en marcha un e-commerce y empieza a tener mucho éxito,  sale del formato habitual de venta presencial. Otros ejemplos cambiamos de sistema informático o de edificio de oficinas o tenemos un cambio organizacional  son situaciones que nos indican que es el momento de dar un paso hacia adelante  y no quedarnos como siempre hemos hecho las cosas. Se dá la situación que a veces ni siquiera estamos convencidos,  sin embargo  vemos en la necesidad de  poner en marcha este proceso de cambio.

Este momento y apertura nominado periodo de gracia no sé de una idea que se lanzó por el Presidente Americano Roosevelt en 1933 y que él llamó “periodo de gracia”la idea de los 100 días, en realidad no está escrita como teoría, es una fecha simbólica que ocasiona la apertura de mente de un periodo máximos de 100 días. Este periodo lo podemos aprovechar para poner en marcha de una forma relativamente sencilla los cambios. En el día 101 nuestras mentes se vuelven a cerrar. Hemos vuelto a generar creencias y comportamiento difíciles de modificar.

Es la tercera fase, esta fase se trabaja la credibilidad de la curva en positivo del cambio aprovechar este periodo de gracia es clave para hacer un inicio y una transformación exponencial. Aquí comienza lo que nosotros denominamos Neurotransformación©

2- Zona de Confort Pasiva:

Cuando la zona de confort es muy robusta impide que seamos flexibles y adaptativo. Cuando alguien quiere imponer un cambio y si lo consideramos un cambio significativo nos ofendemos y lo vivimos como una agresión. En realidad lo que está haciendo es poner encima de la mesa el miedo y la inseguridad porque a partir de ese momento no sé qué es lo que voy a hacer, cuando lo tenía todo controlado. Me están empujando a salir de mi zona de confort. obligar a las personas a salir de mi zona de confort es entrar en  profunda ansiedad y tristeza. 

Es fácil detectarlo, se puede detectar a través de la escucha de frases como:” para que voy a hacer un plan, si todo me lo cambia, pues para eso que me digas lo que tengo que hacer y no pierdo el tiempo”. “que necesidad de hacer las cosas de forma diferente si funciona muy bien así” 

Detectar el nivel de esta zona yo recomiendo utilizar el indicador de la nostalgia,  a mayor nivel de nostalgia, mayor nivel de apego y por tanto una madurez más baja para poder enfrentar ese paso hacia la zona de incertidumbre o zona de pánico cómo le llaman en muchas ocasiones. Situación bien el gran reto porque esta situación de zona confort pasiva,  es precisamente la zona de confort que más conocemos y la que hemos descrito anteriormente,  esta zona en la que piensas que:” bueno más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”.  “Que no nos podemos quejar porque los hay peores “ Y con esta frase cambiofóbica que no por ello irreales paraliza  tus posibilidades de crecer y desarrollarse. 

 El sector del cambio que se encuentra en una organización en su mayoría está en zona de confort pasiva si pone en marcha el modelo de curva de gestión positiva conseguir un resultado más rápido que si entran en la curva tradicional del cambio en el que relacionan el cambio con la curva del luto.  La capacidad de convencer del Líder Transformador disminuye si no es capaz de Concienciar, aporta conocimiento e inyectar ilusión,  inyectar entusiasmo para pasar de esa zona pasiva a la zona activa y posteriormente iniciar el tránsito hasta conseguir esa situación deseada. 

 

El área de Gestión del Cambio 

¿Qué es el área de Gestión del Cambio?

El área de gestión del cambio debe ser una área estratégica,  vinculada a los más altos niveles jerárquicos y es responsable de :

• La definición de la estrategia de Gestión del Cambio.
• Garante del buen uso de los marcos de trabajo y metodologías de Gestión del Cambio. En nuestro caso sin duda: el Pentamétodo, las 5M´s y  HCMBOK.
• Garante de la planificación y distribución del portafolio de proyectos  y los equipos adecuados

Es un áre estratégica, transversal, independiente bajo la responsabilidad del CEO. El director de este area es importante que pertenezca al comité de dirección  o comité de responsables, de forma independiente, con voz y voto. El área que trabaja bajo la filosofía de la gestión del proyecto y la práctica de la gestión del factor humano en los procesos de cambio, como una disciplina esencial para el éxito de las organizaciones. (Fte.: Hcmbok-HUCMI-Human Change Manager Institute)

¿Qué objetivo tiene el área de gestión del cambio?

• Marcar unas directrices de buenas prácticas en la Gestión del Cambio en la organización. 
• Definir el conjunto de principios y normas que regulan el diseño, la integración y el funcionamiento de los órganos de gobierno. 
• Definir y establecer las buenas prácticas de las 5M (Pentamétodo) y  de HCMBOK©.
• Dar soporte y asesoramiento en los proyectos estratégicos de la organización. Hacer el Plan Estratégico de los procesos de cambio y transformación 
• Proporcionar las herramientas necesarias para llevar a cabo un proceso de Gestión del Cambio, el Kit Tools del Change Manager.
• Establecer las directrices o gobierno para abordar los procesos de transformación de las CMO locales (CMOL).
• Clasificar los proyectos en función de su nivel de impacto y lo estratégicos que son  para las organizaciones y así crear un organigrama y un sistema de trabajo.
• Dar soporte y asesoramiento a las áreas en los casos de cambios de complejidad media y de áreas de trabajo

¿Cómo se conforma este equipo?

En un equipo liderado por el CCMM Chief Change Management Office (yo recomendaría el Nivel HCMBOK Máster). La composición mínima del equipo se configuraría de esta forma:

• Un Gestor del Cambio especializado en:
  • Tecnología
  • procesos de automatización.
  • Especializado en comportamiento  y gestión emocional.
  • Una persona de diseño,  innovación y marketing digital.
• Un equipo de Agentes del cambio (Equipo clave para generar la red de  influencia  cuya función es inocular la Gestión del Cambio como competencia dentro de la organización).

El gestor del cambio tanto el director, como gestores, como agentes del cambio, son los líderes transformadores de la organización.  El liderazgo es una competencia, el liderazgo transformacional por tanto también, no es un puesto de trabajo.

 

 

Los lunes empiezan con” L” de Liderazgo Transformador. Neuroproductividad y “DEJAR DE HACER”

Hace más de 10 años que estudio la manera de ser más eficientes y productivos, es un tema que me apasiona, cada día me parece un reto conseguir ganar al tiempo uno minutos más. Sin duda la Neuroproductividad es una misión del líder transformador.

El modelo del líder transformador que he dibujado, en breve saldrá al público en mi primer libro, explico que el líder tiene dos ámbitos de actuación principalmente:

1.  “YO SOY”. “Yo soy” orientado al autoconocimiento y el crecimiento acompañado. 
2. EL OTRO ES “YO HAGO” tiene tres pilares claves  a los que tengo que dedicar mi atención plena, Como dice Goleman “Focus” o también llamada ahora la economía de la atención. termino de Davenport

El primer  eje “Yo soy” dedicamos tiempo a:

1. Autoconocerme, conocer mis debilidades, conocer mis fortalezas, a identificar mis creencias limitantes. 
2. El siguiente paso es entrar en  “acción” dedicar tiempo a:
   1. La reflexión. Cuál es la situación deseada, Cómo visualizo el futuro, Cuál es el propósito de este proceso de cambio o de esta transformación
   2. Pasamos a la segunda fase que es  al análisis, Vamos a dedicar tiempo a descubrir qué: factores antagonistas, qué factores de compromiso y qué aceleradores del cambio tengo.
   3. Una vez que tengo toda esta información voy a comenzar a aterrizar todos estos  insights y Voy a dedicar tiempo a Redibujar hacia donde quiero llegar, todo esto solo o bien acompañado de un asesor estratégico que me permite tener esa visión a largo plazo ,Que me enseñes evitando una vez más ser autodidacta Y procrastinar por falta de conocimiento. 

El segundo eje “Yo hago” 

Es en este momento cuando pasamos al siguiente paso que es “yo hago”. Pasamos a la parte táctica ¿qué tengo que hacer?¿A que tengo que dedicar mi tiempo?¿Cómo voy a ser eficiente y operativo?¿Qué mensaje voy a trasladar?.¿Qué expectativas tengo de la organización y de los miembros de ella? El líder transformador tiene que dedicar tiempo a tres aspectos fundamentales que son:

1. La Gestión de Personas
2. Optimización De Recursos
3. La Comunicación Positiva

¿Te sientes como Scrat? 

Esto ocurre cuando la demanda supera la oferta en gestión del cambio. Para remediar esta situación es importante centrar la atención en la optimización de recursos, en concreto en DEJAR DE HACER.

Peter Drucker la efectividad es la capacidad de mantener la atención

El que mucho abarca poco aprieta, Sabiduría popular que sigue siendo válida. Uno de los trucos infalibles es aprender a “dejar de hacer” La primera vez que escuché este concepto hace ya muchos años fue a través de la matriz  de Eisenhower.

La Matriz de Eisenhower es una matriz de cuatro cuadrantes: 

1. Cuándo es hazlo ya
2. El otro cuadrante es planifica
3. El tercer cuadrante delega
4. Y el último cuadrante dejar de hacer. 

Curiosamente cuando hacemos esta matriz este último cuadrante es el que más cuesta. Tomar la decisión y decidir qué cosas vas a dejar de hacer para poder dedicar tu tiempo aquellas que aportan valor es una tarea compleja que requiere entrenar nuestro cerebro. 

Vamos a dedicar tiempo, Al último cuadrante aquellas cosas ¿que podemos eliminar? 

Para de leer tres minutos y lista tres cosas que podrías dejar de hacer a la semana

¿Por qué nos cuesta tanto dejar de hacer? Algunas ideas , cosas que podrían impedir nuestra productividad:

1. Deja de hacer está relacionado con el síndrome de FOMO, Síndrome que se popularizó con motivo del COVID. Enciéndeme photo es el malestar que le genera un individuo cuando siente que se está perdiendo información, se está perdiendo eventos se está perdiendo experiencia siempre tiene la necesidad de estar presente.
2. Falta de practicidad, ​​como dijo  Evan Williams, cofundador de Twitter: “La practicidad decide todo” La practicidad nos ayuda a decidir imperando lo que nos va a reportar con el menos esfuerzo el mayor beneficio.  En el mundo tecnológico sin duda busca la máxima practicidad a través de la usabilidad todo en un click, lo más fácil posible y el resultado óptimo. 
3. No tomar decisiones. Todo parece tener el mismo nivel de importancia, nos cuesta decidir qué es importante y que no. las personas que no se quieren arriesgar, que buscan la máxima seguridad , no toman decisiones, y esto hace que priorizar sea más complejo. Es necesario tener tres criterios claros que nos ayuden a tomar decisiones. ¿Qué criterios son los óptimos? ahí está la dificultad, hay que decirlos….

«Si conocieras el tiempo tan bien como yo, no hablarías de perderlo». Alicia en el País de las…

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«Si conocieras el tiempo tan bien como yo, no hablarías de perderlo».

Alicia en el País de las Maravillas

 

 

 El Liderazgo Transformador y las cuatro etapas hacia la competencia

La gestión del cambio evoluciona forma parte de lo que llamamos el EVOLUCIOCRACIA© el poder de Evolución.

El viaje del Gestor del cambio, cuatro etapas hacia la competencia

• PRIMERA ETAPA: Hace años hablamos de la gestión del cambio como una tarea que se le asignaba a la persona, con mayor capacidad de comunicación en la organización. En ese momento los gestores del cambio, que asumieron esta tarea y se entusiasmaron con esta materia se convirtieron en profesionales Inconscientemente Incompetentes, no sabían si quiera, que no sabía. Se enfrentaban a una situación que a priori no era más que una carga de trabajo más, donde había que comunicar los proyectos. ¿Y quién no sabe comunicar?

• SEGUNDA ETAPA: Paso del tiempo y estos gestores del cambio fueron evolucionando, empezaron a navegar se dieron cuenta que la gestión del cambio era una disciplina que existía, con grandes autores como Daryl Conner, Kotter, Kurt Lewis todos ellos hablaban sobre qué era el cambio. Estos gestores del cambio decidieron de forma voluntaria empezar a buscar la manera de profesionalizarse, se dieron cuenta que eran Conscientemente Incompetentes, es la etapa del aprendizaje.

• Llegamos a la TERCERA ETAPA, Consistió en buscar a los expertos como Vicente Gonçalves, fundador del HUCMI( Human Change Manager Institute) . Vicente había dado un paso mas desarrollando HCMBOK , sabíamos que era el cambio y ahora sabíamos cómo abordarla. Los gestores del cambio se sumaron a nuestra comunidad , aprendieron, se certificaron en esta disciplina. Teníamos una guía aportaba 48 macro actividades y 240 actividades en ese momento los gestores del cambio éramos Conscientemente Competentes, es el momento de demostrar la habilidad.

Enviar qué tal recién con el conocimiento aprendido el siguiente paso era la experiencia poner en práctica todo aquello qué aprendieron en la certificación en ese momento se dieron cuenta que eran Consciente Competentes ya sabían que sabían de lo que hablaba, sabían dónde buscar.

¿Dónde debe estar situado el líder transformador?

Ahora la demanda es de un paso más generar un hábito, formar a los comités de dirección el liderazgo transformacional para que impulsen los procesos de cambio de forma profesional bajo el concepto de que el gran desafío del cambio son las personas, es imprescindible implicar a las personas de la organización. Como dice Goleman “La clave es lograr que un líder se interese en cambiar. Si no están interesados ​​en cambiar, no hay avance”.

Lo único permanente es el cambio, siguiente paso! crear el área de Gestión del cambio.

La velocidad del cambio ha generado un entorno de saturación, en este momento te has organizaciones enfrentan a  grandes retos, transformaciones de gran envergadura: transformación digital,  transformación en la mentalidad y cultura, transformaciones ESG, sostenibilidad, transformación de procesos, transformación cultura de bienestar, Para emprender este viaje necesitamos sin duda a líderes que han desarrollado las nuevas competencias que requiere el líder transformador.

¿Cómo?

1. identificar y formar al CCMO. Chief Change Management Officer
2. Crear un equipo de Gestores del cambio HCMBOK, especializados en la materia de: productividad, Business Agility, en Workplace, transformación digital y Bienestar organizacional, como mínimo
3. Crear el equipo de Agentes del cambio, la red de influencers

¿Qué misión tendría este área?

La misión de organizar , ordenar a través del gobierno en el ámbito de la gestión del cambio:

• Estandarizar procesos
• definir herramientas
• diseñar políticas
• decidir la metodología, en mi caso es HCMBOK.

 

• Con esto hemos llegado a la CUARTA ETAPA: El último paso ser inconscientemente incompetente que significa esto el momento donde cada vez que se produzca un proceso de cambio se tendrá en cuenta al departamento de gestión del cambio encargará de diseñar la estrategia, decidir la política para ese proceso, el equipo involucrado, las herramientas y será el garante de que el proceso tenga enfoque Humano. Cada vez que se produzca un proceso de cambio se tendrá en cuenta al departamento de gestión del cambio encargará de diseñar la estrategia, decidir la política para ese proceso, el equipo involucrado, las herramientas y será el garante de que el proceso tenga enfoque Humano.