• +610776710
  • amanda.palazon@institutomm.com

Archivo de la etiqueta: gestión del cambio

Entrevista a Margarita Pardo de Santayana

Margarita Pardo de Santayana, experta en gestión de proyectos, servicios y buenas prácticas con más de 20 años de experiencia profesional, ha asegurado que su sector tiene mucho que ver con la Gestión del Cambio. Ha aprovechado su paso por las cámaras de iMm para hablar de Itil, su principal campo de trabajo. Que le apasiona.

A diferencia de lo que muchos creen, la tecnología Itil (Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información) es un conjunto de libros que recoge las mejores prácticas en gestión del servicio de Tecnología de la Información (TI).

Se define a sí misma como una apasionada de su trabajo y ha manifestado que aplica las buenas prácticas en su faceta profesional siempre que puede. Es, además certificada en HCMBOK, y ha señalado que la sinergia entre esta metodología e Itil es precisamente el Cambio. Para llevar a cabo un Cambio Organizacional o de cultura dentro de la empresa el HCMBOK.

En el caso de Itil, todo depende del ciclo de vida del servicio. En él hay una fase, la llamada de transición, que está gobernada por un proceso que es (precisamente) la Gestión del Cambio. “Va a tratar de Cambios a distintos niveles con distintas posibilidades en función de su impacto y su riesgo”. Cuando un Cambio es grande, en Itil se recomienda gestionarlo con una metodología de proyectos. Aunque no se requiere una en concreto.

Cuando hay un Cambio en marcha y puede provocar otro en el entorno cultural “se suele producir una sinergia total” con la certificación HCMBOK.

En muchas ocasiones, bajo su punto de vista, se quitan las situaciones “nefastas” de las personas y en un proyecto de que tenga que ver con un servicio de TI, “HCMBOK e Itil están en total consonancia”. Para ella esta certificación, que ofrece el instituto Mm en exclusiva en España, lo que hace es “rizar el rizo” al ser una envolvente en gestión de proyecto, gestión de servicio y, sobre todo, gestión de personas ante los Cambios.

Amanda Palazón
@amandapalazon
CEO instituto Mm

Big 5 de la Resistencia al Cambio (2)

#3 INSEGURIDAD

La inseguridad emocional es una sensación de malestar, nerviosismo o temor asociado a multitud de contextos, que puede ser desencadenada por la percepción de que uno mismo es vulnerable, o pot una sensación de vulnerabilidad e inestabilidad que amenaza la propia autoimagen o el yo. Wikipedia.

La inseguridad emocional la explica muy bien Vicente Gonçalves, creador de la metodología #HCMBOK, en su teoría del luto anticipado:

Todavía no sabemos qué va a pasar, sin embargo nuestra mente se pone en alerta y nos lleva a nuestros miedos. La inseguridad nos conduce a una pérdida de confianza que nos bloquea y nos impide obtener resultados. Lo cual reafirma la creencia de que “NO SOY VÁLIDO PARA ESTE CAMBIO”.

¿Que será de nosotros? ¿Y mi familia? ¿Y mi status?
En este momento el Gestor del Cambio, o M2C (Motor to change) tiene como función anticiparse para evitar rumores y falsas historias que lo único que originan son malestar organizacional y una bajada de productividad tremenda. Es mucho más económico invertir en una buena Gestión del Cambio que la pérdida que sufre la empresa, entre talento y costes reales.

#4 IDENTIDAD  CULTURAL

Esta resistencia es muy complicada, requiere de expertos y de un buen diagnóstico. En función de cómo la tratemos, la cultura de la empresa e incluso del área, nos puede llevar al éxito o al fracaso.

Si estudiamos la personalidad del grupo,  creamos un proyecto con identidad propia y alineado con la personalidad avanzaremos en el resultado. Desde el inicio del proyecto salvaremos resistencias.

Los principales obstáculos que nos encontramos hablando de identidad cultural son varios.

  1. La fuerza de la tradición y de los antiguos modelos.
  2. El peso de las teorías reinantes y de sus inventores.
  3. La moda intelectual.
  4. La educación de las personas, los valores y los comportamientos aprendidos.
  5. La racionalidad: la razón tiende a eliminar lo desconocido, a intentar esterilizar las nuevas ideas llevando el cambio a lo absurdo.

Hablaremos de esta resistencia más a fondo en otro post.

#5 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Según Daniel Goleman, la Inteligencia Emocional nos permite:

  1. Tomar conciencia de nuestras emociones.
  2. Comprender los sentimientos de los demás.
  3. Tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo.
  4. Acentuar nuestra capacidad de trabajo en equipo.
  5. Adoptar una actitud empática y social que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo personal.
  6. Participar, deliberar y convivir con todos desde un ambiente armónico y de paz. Wikipedia.

Un Gestor del Cambio es una persona preparada para facilitar a las empresas el Cambio. Es necesaria desarrollar la inteligencia emocional para acompañar a una organización en una transformación. La Gestión del Cambio es la gestión de las personas y como dice Vicente Gonçalves “gerenciar el cambio es humanizarlo”.

Un Gestor del Cambio es el que piensa que la verdadera empatía no significa sólo sentir el dolor de otra persona, sino estar motivado a eliminarlo (frase de Daniel Goleman).

Un experto en cambio es experto en estas materias. La caja de herramientas de un profesional de Cambio debe ser pragmática, muy amplia para poder gestionar las resistencias al Cambio. Si prestamos atención y sabemos detectarlas podremos mejorar los resultados del cambio hasta un 90%.

“El gran descubrimiento de mi generación es que los seres humano pueden cambiar sus vidas al cambiar sus actitudes mentales”- William James

Amanda Palazón
@amandapalazon
CEO instituto Mm

The Big 5 de las Resistencias al Cambio

Ya sabemos que estamos en un momento de evolución, yo me atrevería a decir casi de revolución social. El otro día escuchaba una frase que decía: ”las revoluciones se inician con lo cambios en los comportamientos” y esto es muy cierto.

El entorno digital nos ha permitido agilizar los cambios y poder tener fuerza en el ámbito del consumo. Las marcas están iniciando un proceso interactivo entre la propia marca y la persona: escuchar el cliente e innovar desde el cliente y no desde el laboratorio. Salir a la calle, usar los cinco sentidos. Hasta aquí todo parece positivo. Pero…. ¿Cómo conseguir que esto sea una realidad?

Lo cierto es que el Cambio no forma parte de nuestro estado natural. El ser humano se encuentra más a gusto en ambientes de rutina y confort, donde sabemos que tenemos que hacer.

Existe un mecanismo muy estudiado: “la disonancia cognitiva”, que es la tendencia de todo individuo a evitar cualquier información disonante que pueda contrariar su sistema de opinión y equilibrio. En tal caso, moviliza mecanismo de defensa que tienden a quitar importancia, banalizar, evitar e incluso ocultar esta información que  perturba…

En el mundo de la organización pasa exactamente igual y, sin embargo, seguimos implantando nuevos modelos de trabajo, realizamos fusiones y adquisiciones, cambios de ERP y CRM  etc… bajo los mismos paradigmas.

Un Cambio, sin duda, nos lleva inevitablemente a una serie de resistencias y en las organizaciones no les dedicamos el tiempo que merecen. En nuestra hoja de ruta lo primero es conocer qué resistencias nos vamos a encontrar, si se tienen en cuenta e incluso si al gestionar la resistencia inicial cederá y si para algunos se transformará en un proyecto ilusionante.

Después de años trabajando con las resistencias hemos hecho lo que nosotros llamamos las BIG FIVE de las Resistencias al Cambio:

#1 Incompetencia

#2 Incertidumbre

#3 Inseguridad

#4 Identidad cultural

#5 Inteligencia emocional

5 big resistencia al cambio#1 INCOMPETENCIA

La definición de Incompetencia es “la carencia de capacidad para hacer cierta actividad, especialmente un trabajo u ocupar un puesto”. Nos enfrentamos a una nueva situación y no sabemos, no podemos y no estamos seguros de saber ¿Alguien me ha preguntado?, ¿alguien me ha explicado?, ¿voy a tener acompañamiento en este proceso?, ¿cuál es mi nuevo puesto?, ¿qué tareas debo realizar? El líder transformacional, el líder PUSH© en este caso tiene la misión de generar confianza y apoyo. Esto nos hace pensar que la incompetencia es un síntoma y no la enfermedad, es una alarma que nos avisa de que no estamos realizando el Cambio como lo hemos planificado.

Sin embargo, como dice Gabriel Ginebra en su libro Gestión de incompetentes: ”Todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje. A largo plazo no triunfan los más brillantes sino los talentos medios que vencen la pereza de manera habitual.”


5 BIG RESISTENCIA CAMBIO#2 INCERTIDUMBRE

Si bien hay  resistencias que dependen en un 90% de las personas, ésta en concreto, es francamente sencilla de corregir porque depende sólo de la buena planificación y de la comunicación. Cuando hablamos de comunicación, hablamos tanto de la formal como de la informal.

Lo que en iMm llamamos la teoría de los vasos comunicantes en la comunicación© se ha desarrollado durante estos años y que consiste en gestionar la información NO formal. La comunicación que llamamos ”Camera café”, la comunicación que se realiza en la máquina de café.

¿Cómo podemos gestionarla? Precisamente siguiendo  la teoría de los vasos comunicantes:

Vasos comunicantes es el nombre que reciben las personas comunicadas por su parte inferior y que comparten un mensaje homogéneo. Se observa que cuando el mensaje está en reposo alcanza el mismo nivel en todos los recipientes, sin influir la forma y volumen de estos. Cuando sumamos mensajes adicionales, éste se desplaza hasta alcanzar un nuevo nivel de equilibrio, el mismo en todas las personas.

Si llenamos de información el primer vaso, los motores del cambio(M2C) y luego, tal y como se realiza en el experimento, utilizamos sólo un tubo de plástico, es decir una reunión (el Motor Metting© donde les damos espacio para expresarse, que cuenten sus miedos, sus dudas, todo lo necesario para llevar a cabo ese Cambio), al terminar el vaciado de aire, se iniciará la comunicación.

Lo siguiente  que ocurrirá es que la comunicación irá pasando del primer vaso al segundo de forma ágil, rápida y fluida hasta que se equiparen los diferentes niveles de la compañía. Es ese momento, que puedes preguntar a quien quieras de la organización si conoce el objetivo, el why del Cambio y te responderá que sí. Esa es la prueba del algodón: la teoría de los vasos comunicantes es eficaz.

¡Eso sí!, el Gestor del Cambio tiene que estar pendiente de que el tubo no se llene de agua. Que el sistema no tenga burbujas de agua que paralicen el proceso. De esta forma conseguimos que la organización tenga toda la información nivelada, evitando la incertidumbre ¡¡No es fácil aunque si es posible!!.

@amandapalazon

CEO instituto Mm

El Cierre del III Congreso de Gestión del Cambio con el “Mannequin Challenge”

Todo proyecto de cambio tiene tres fases: diagnóstico, implantación y consolidación

El Congreso de Gestión del cambio es un escaparate donde podemos, de forma experiencial, ver como llevar lo intangible de la gestión del cambio a tangible. Gracias a las ponentes que a través de su experiencia nos cuentas como han llevado a cabo los proyectos de gestión del cambio de sus organizaciones.

Escuchar de la mano de empresas como MAPFRE, BBVA, Banco Santander, CEPSA, EY, Mahou San-Miguel, LG ELECTRONICS y muchas más (http://congresogco.com/programa-3o-congreso/) hace que hagamos real lo que a priori parece teoría. Es posible gestionar los cambios en las organizaciones con éxito si lo hacemos bien. Invirtiendo tiempo y dinero y con un líder impulsor.

Nuestra filosofía tiene presente que para iniciar e impulsar un cambio en las organizaciones es necesaria la fusión de conocimiento, innovación y humor.

Para atraer a nuestro cliente interno es necesario:

1. Un tema que interese en la actualidad: diagnóstico previo, de ahí la idea de la comunicación interna como hilo conductor del Congreso, (diagnostico O.L.A)
2. La implantación: el día del Congreso, propiamente dicho.
3. Consolidación: reuniones de lecciones aprendidas, nuevas ideas para siguientes Congresos, redes sociales donde podrán encontrar toda la información, fotos, videos, Foros Transforma etc… Todos los postcads estarán en nuestro canal de YouTube (https://www.youtube.com/user/institutomym).

El cierre del congreso, con el “Mannequin Challenge” y una reflexión…

Normalmente cuando hablo con personas preocupadas por proyectos del cambio que no consiguen llevar a cabo, o quieren ponerlos en marcha y no saben como, me encuentro con grandes barreras en el momento de hablar de disrupción. IMm es conocido por uno de sus valores, que se evidencia en sus acciones, la trasgresión.
La mayoría de las veces, me comentan que les encajaría hacer algo diferente pero que no pueden, por que su organización es tradicional, conservadora y no quieren hacer nada que rompa paradigmas.

Y entonces el 23 de Noviembre de 2016 en un congreso de 300 personas de todos los niveles directivos, campos , especialidades, sectores, etc. Ocurre que hacemos un “Mannequin Challenge” y todos participan sin más.

El origen de este fenómeno, el desafío del maniquí, un fenómeno viral que arrasa por todo el mundo consiste en congelar escenas, que todos lo protagonistas estén inmóviles, como en medio de una escena congelada.

Encima del escenario, contemplando la imagen, todavía no se sí me encantó o me dio escalofríos, y pensé: ”¡Increíble! hemos conseguido en un minuto iniciar una actividad de colaboración entre personas que no nos conocemos, da igual su religión, opiniones, sea hombre, mujer, joven o mayor”
Esta imagen me demostró que:

1. Que el ser humano cuando quiere puede, por tanto el 95% es actitud.
2. Nos encanta divertirnos, eso era una actividad divertida que no nos perjudicaba en absoluto.
3. Que el equipo mueve. Como lo hicimos todos, pues todos nos pusimos en marcha. Juntos, a la vez. Si hubiese sido de uno a uno no lo hubiésemos realizado
4. La risa rebaja nuestras resistencias, con Ángel Rielo de cierre, estábamos relajados, de buen humor y esto ayuda a que las personas salgan de su zona de confort de forma natural.
5. El liderazgo conlleva el arriesgarnos y enterrar profundamente el NO SE PUEDE. Y cuando mi equipo me propuso hacerlo , pensé:” ¡por que no!”

Aquí dejo nuestro “Mannequin Challenge”, gracias a todos los participantes por dejar este granito de arena en la historia del Congreso Gestión del Cambio organizado por la consultora Instituto Mm.
Gracias a todos los ponentes y patrocinadores por apoyar el III Congreso Gestión del cambio y permitirnos, por que no, que aportemos un granito de arena en la historia de la vida.

Amanda Palazón

¿Qué es la gestión del cambio? ¿Para qué es necesario un departamento de gestión del cambio?

El otro día tomaba un café con un amigo y me preguntó pero ..¿esto del cambio que haces…… en realidad siempre estamos cambiando eso lo tenemos claro no? ¿ y un departamento para que, más gasto? ¿más personal? y esto me hizo reflexionar.

¿Qué es la gestión del cambio?

Es la parte del proyecto que tiene como misión que se utilice, se lleve a cabo aquello que estamos implantando.

Es la disciplina que hace que lo intangible pase a tangible.

Es la herramienta que convierten una idea en realidad.

¿ Y porque es necesario un departamento de gestión del cambio, departamento GCA?

Todo sabemos que el 70% de los proyectos fracasan, y hemos mejorado.

Un gestor del cambio hace que esta cifra cambie y sea un éxito. Pasar del 70% de fracaso al 80% de éxito creo que es argumento mas que suficiente para invertir en este departamento.

En las compañías igual que hay un departamento de finanzas, RH etc…es necesario que exista un departamento GCA, departamento de gestión del cambio.

Cuando un Presidente, un CEO dice:” hay que hacer … (por ejemplo) …..una transformación digital”

¿Cual son los pasos inmediatos?

  1. Reunión del Comité de Dirección para ver la estrategia, es decir, ¿Qué vamos hacer?
  2. El gestor del cambio presenta cómo lo vamos hacer.
  3. Y partir de ahí, a trabajar!

Si quieres que esta idea se convierta en un hecho, necesitaras , además de equipo de dirección coordinado ,lógicamente, consultoras de apoyo etc…. Un profesional del cambio que lleve la idea a la realidad de la empresa, mercado, organización etc….. Si no, serás parte de ese porcentaje de empresas que aun se preguntan:”este cambio es una moda o una realidad? O bien¿ por que no se pone en marcha el proyecto? O bien ¿ ya esta todo funcionando …….. y cuando llegas un cliente nadie sabe de que transformación estas hablando.

3 razones de por qué es rentable el Departamento de Gestión del cambio: GCA.

  1.  Es un departamento independiente orientado a la organización.

En las organizaciones con el tiempo cada uno se centra en sus objetivos y en su departamento, es muy complicado mantener la visión global cuando llevas siete, diez o quince años en la organización desempeñando el mismo trabajo. Depender de la buena voluntad de las personas, es una expectativa muy alta para tu equipo. Tener un garante de la visión global, hace que el deseo se convierta en realidad.

Una persona cuya funciones, entre otras sea mantener trabajo colaborativo, la co-creación, la mejora continua, trabajando comprometidos con un objetivo común, orientados a producir valor.

Tener un profesional que sea independiente de las áreas, que tenga una orientación y vocación de servicio a la organización , nos ayuda a poner en marcha cualquier proyectos.

El gestor del cambio tiene como función principal mediar entre áreas, una visión trasversal, alinear a la organización en un objetivo. Hace que los proyectos sean:

  • Ágiles a la hora de ponerlos en marcha.
  • Ahorra costes ya que evita que el proyecto se repita en la organización desde diferentes departamentos.
  • Forma equipos de alto rendimiento y diversos, lo que nos leva a tener ideas brillantes.
  • Reutiliza recursos, con lo que tiene una visión ecológica.

Sin duda todo esto índice directamente en la cuenta de resultados

  1. Estratégico de personas y emociones.

 Es un departamento que se encarga de la gestión estratégica de las perdonas, el talento, la diversidad, el humor, del bienestar organizacional.

La parte mas lógica, de hechos y datos en la compañía, la parte del cortex Frontal está resuelta. La parte Hard está bien cubierta con buenos profesionales.

¿Qué pasa, sin embargo, con la parte de las personas y las emociones?

Pero si ya sabemos que el ser humano se mueve por emociones. Necesitamos al experto en nuestras filas de inteligencia emocional, neurociencias, coaching….. todas estas materias que tienen la misma importancia que la razón . Las investigaciones han demostrado como las emociones pueden ayudar a explicar fenómenos individuales y organizacionales.

Cuando quieres explicar, desarrollar a nuestros equipos o atajar ciertos comportamientos como el conflicto, la actitud negativo estimular la actitud positiva etc…. Ahora que estamos tratando de crear culturas mas humanas , involucrar a los empleados, promover desarrollos y retroalimentación entre los directivos , fomenta la comunicación interna. Necesitas a un profesional que lo lleve a cabo y lo consiga.

http://www.eduardpunset.es/23019/general/apueste-por-la-intuicion

  1. Es el departamento orientado a negocio y a la rentabilidad.

 La economía de la experiencia , como bien se define en la Wikipedia fue un termino descrito por primera vez por Pine y Gilmore 1988 en la que describiera este concepto como la economía de servicio.

Pine y Gilmore argumentan que las empresas deben organizar eventos memorables para sus clientes, y que la memoria misma se convierte en el producto – la “experiencia”. Empresas experimentan más avanzados pueden comenzar a cobrar por el valor de la “transformación” que ofrece una experiencia .La economía de la experiencia también es considerado como el principal fundamento para la gestión de la experiencia del cliente. (fuente Wiki).

Un departamento de gestor del cambio tiene la visión de negocio y de la experiencia de cliente. Todo lo que hace debe estar orientado a cliente tanto interno como externo. Esto hace que la visión de la compañía en el expeterios sumado a la cultura interna haga que la compañía sea mas competitiva , mas rentable y con valores, esta formula , es la formula que esta haciendo crecer a empresas como Apple, Google y otras de nueva creación como Bla Bla Car, Airbnb o Cabity etc….

Como decía Einstein , si no hacemos las cosas diferentes

no conseguiremos resultados diferentes.

Amanda Palazón

 

OPEN SPACE: los 3 errores en la Gestión del Cambio

LarkinLa palabra oficina proviene del latín officium. Su significado no es necesariamente un lugar.

Los textos antiguos que mencionan el trabajo de los escribanos hacen referencia a la existencia de tales “oficinas”. Estos cuartos eran a menudo llamados bibliotecas por algunos  y la prensa en general porque se asocia a los pergamino a literatura.

En 1903 se empezó a construir el edificio Larkin realizado por el arquitecto Frank Lloyd Wright. Estaba ubicado en Séneca street 680, buffalo, Nueva York, Estados Unidos.

Cuando Wright diseñó este edificio tiene la intención de innovar el entorno laboral para favorecer a los trabajadores. La disposición general de los planos, con sus galerías abiertas, que se abren a un patio pleno de luz, daba a los empleados una sensación “familiar”. Todos trabajaban juntos, sin despachos privados ni espacios separados. Sólo esto era ya una revolución en el mundo laboral de entonces, donde el jefe habitualmente permanecía aislado de sus empleados.

Hoy, más de un siglo después ,seguimos debatiendo sobre las ventajas y desventajas de crear entornos abiertos como fórmula de éxito , puesto que se mejora la motivación y en consecuencia la productividad.

En España, sólo el 23% de los trabajadores está satisfecho con su lugar de trabajo, a años luz de países como Alemania (38%) o Estados Unidos (40%).(Según una reciente encuesta del fabricante de mobiliario Steelcase en 17 países)

Actualmente hay una nueva manera de entender los entornos de trabajo en la que prima la productividad del empleado frente a las horas físicas que pasa frente a un ordenador o en su puesto de trabajo, La New Way of Working (NWoW), según la terminología anglosajona.

Sin embargo, esta fórmula considerada exitosa sigue siendo difícil de implantar en las compañías españolas.

¿Cuáles son los 3 errores que comenten las organizaciones?

1º No se contempla como un proyecto de gestión del cambio,

Todo proyecto de cambio tiene 3 fases, Diagnóstico, Implantación y Consolidación. Cuando tomamos la decisión de poner en marcha un proyecto de Open Space, llamamos a los arquitectos, vemos temas de tecnología, ya que esta modelo de trabajo conlleva una nueva cultura de trabajo, no es solo y simplemente quitar las paredes. Todo esto tiene un alto coste económico y de impacto en las organizaciones. Y cuando preguntas al director del proyecto, o directivo que lidera este proyecto…¿ y para las personas?, ¿para acompañarlas en este cambio cultural de cuánto presupuesto disponemos? La respuesta es nada.

Y yo me pregunto ¿cómo es posible que un líder contemple todos los impactos y no destinen un presupuesto al mayor activo que tienen las compañías, las personas?.

Lo cierto es que es así en la gran mayoría de los casos, no en todos claro. No tenemos en cuenta lo que significa este cambio, es un cambio profundo en el modelo de trabajo, de cultura, de forma de relacionarnos, de comunicarnos incluso de educación. A partir de este momento, las estructuras tienden a ser horizontales, los responsables visualmente están al mismo nivel que los equipos que dirigen.

De repente pedimos que sean grandes managers, que dirijan por respeto y no por autoridad, que actúen bajo el refuerzo positivo, cosa que no habían hecho hasta ahora. Hasta este momento se realizaba a través de la obligación y la autoridad. Todos los privilegios que han conseguido por mérito y trabajo ya no tiene sentido. Y todo esto en 24-48 horas.

Cuando haces un buen proyecto de cambio, todo esto se minimiza hasta un 50%. Si tienes un profesional de cambio a tu lado es más fácil conseguirlo.

 2º No se involucra a las personas,

Seguimos sin preguntar ni escuchar, sin aprovechar la sabiduría colectiva.

Si involucramos a las personas y les explicamos el por qué y para qué de las cosas, sí les hacemos participes a las personas de la organización e implantación, conseguimos que se sientan parte del entorno, que nos den ideas sobre cómo mejorar la organización del espacio, cuando se hace de esta forma, escuchamos frases motivadoras y optimistas con respecto al cambio, aunque te hayan sacado de tu despacho, o la oficina ahora esté mas lejos de tu casa. Etc. escuchamos frases que hablan de los beneficios del cambio, las personas que pertenecen a la organización están contentos, de mejor humos, disfrutan de su nuevo entorno, esto lo podemos observar en comportamientos como: invitan a clientes a las instalaciones, cuando reciben una visita de un proveedor le enseñan las instalaciones, las personas con las que hablas transmiten el orgullo de pertenencia y mucho más!

Sin embargo he estado en empresas que no se ha involucrado a las personas y rápidamente lo ves al contrario que el caso anterior, escucha comentarios como : “yo cumpliré mi horario, ahora tengo que venir antes porque no tengo aparcamiento”, te explican todas las desventajas del cambio, se comparan con otros, mi sitio tiene menos luz, claro mi jefe se lleva peor con el director. Los mandos medios y directivos, se alejan de la estrategia de la compañía y se colocan como hombros de sus equipos reforzando la idea de que somos un número.

 

3º No se aprovecha el cambio para Gestionar el Talento y reforzar la Cultura de la compañía.

Un Proyecto Open Space es un cambio muy interesante, rompe con muchos paradigmas hasta ahora existían en nuestra sociedad y entornos laborales

En un estudio de la UNED: ”Concepción del entorno de trabajo” Explica que Las estrategias de diseño, al elaborar nuevos proyectos de reforma o implantación de oficinas de la UNED se concentraron en:

  • Incrementar la Calidad de los espacios de trabajo, influyendo con ello en el bienestar de los trabajos y potenciando la productividad.
  • Aumentar la Flexibilidad, creando espacios que se adapten a las necesidades del trabajador y no a la inversa.
  • Ser Institucionales, reflejando en los espacios de trabajo los valores y su cultura.
  • Seguir conceptos de Sostenibilidad, con un diseño y políticas que se adapten a las exigencias actuales.
  • Optimización de Costes, no su reducción, con un mejor aprovechamiento de las superficies y los espacios disponibles.

Tener una cultura de empresa es realmente complicado, se necesita una continuidad y constante refuerzo, ya que las nuevas incorporaciones con otras culturas, fusiones de empresas, adquisiciones de la competencia, la velocidad de los mercados, nos obliga a gestionar de cerca la cultura de la organización para que no solo, no se difumina sigilosamente a consecuencia del entorno actual, si no que salga reforzada cada vez que tenemos un ocasión. La comunicación implanta y la formación consolida.

Una buena comunicación interna nos ayuda a implantar este nuevo modelo de trabajo. El mensaje debe llegar a todos los grupos de la empresa, sabemos que es un éxito cuando se integra en las personas que componen las organización y no solo eso, sino que se convierten en los embajadores de la compañía, dentro y fuera.

Un proyecto de Open Space es un proyecto enfocado a nuevas formas de trabajar y de relación interpersonal en la organización. Es el momento de implantar una fórmula orientada a:

  • Trabajar en equipo, de trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento.
  • Gestionar la diversidad cultural de los trabajadores.
  • Gestionar el modelo de convivencia basado en la educación y respetos a los demás
  • Aporta también nuevas dimensiones al concepto de lugar de trabajo.
  • Nos permite Mostrar nuestra diferencia a los clientes internos y externos, el espacio refleja nuestra imagen y cultura.
  • Los espacios mejoran y propician la comunicación interna
  • Reducir las jerarquía, hacia la Redarquía. abiertas de colaboración está basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual. Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía es un orden que funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva. (fuente Wikipedia)
  • incrementar la flexibilidad en el trabajo, la famosa conciliación.

Vale la pena la inversión en un proyecto de cambio que fortalece los valores y cultura de empresa, me ayuda a gestionar el talento y hace de mí compañía además de un lugar donde la gente quiere trabajar, una compañía competitiva, que lucha no por subsistir, sino por ser la número uno y referente del sector.

Les dejo el link de la ponencia de Oscar Fernández de Aguirre Newman, del 2º Congreso de gestión del cambio realizado el año pasado en los cines Callao, Trendic topic en Madrid y organizado por el instituto Mm.

(https://www.youtube.com/watch?v=bG6YVlfvu6M&index=8&list=PLDroCA6pApHF5A9FqSuxPC_wEf5wx1yEI )

 

Amanda Palazón

 

 

 

 

Gestión del cambio

Liderazgo Transformacional del siglo XXI

Liderazgo Transformacional del siglo XXI

 

¿Sabes que es un líder B.P.L?

El liderazgo del siglo XXI, es un liderazgo transformacional basado en un sistema receptivo. Este sistema se caracteriza en el liderazgo horizontal, que valora el conocimiento de su empleados a través de la escucha, de promover idea, realizar feedback, potencial la comunicación de sus directivos y mandos intermedios de forma, transversal, ascendente y descendente a la organización.
Un Líder B.P.L:

• Es un liderazgo BOOST, qué fomenta la libertad de expresión , la escucha activa y se interesa porque toda la organización tenga la información de la compañía permite dar a conocer los logros de la empresa Y de sus integrantes.

• Es un liderazgo PUSH, que impulsa E innovar en las organizaciones. Es un líder que gestiona el talento. Es un líder orientado a las personas.
• Es un liderazgo LIQUID, líquido, un liderazgo Walking around, un liderazgo que es capaz de impulsar el cambio evolucionando en sus propios hábitos y sus propias creencias. Un líder que cauchiza a los stakeholders de la organización.

Las organizaciones que invierten en las personas consiguen siete años de ventaja competitiva, frente a las que invierten en fabricación, precios. Estudio de Cintia Montgomery de Harvard business School.

 

Amanda Palazón
Presidenta Ejecutiva IMm

1